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民营经销商:为何付款太艰难?

发布时间:2007-12-5 
 紧绷的资金链

图书批发商的资金流过程包括两部分:向零售店收款与向出版社还款。良性的资金流过程,即批发商在规定账期内对下游的回款额,除支付出版社书款,剔除 房租、水电、物业管理、人员工资、税收等经营成本外,还能获得一定利润,至少能保本。一般而言,假如批发商每月支付供货商货款后,能余20%左右用作费用 支出和发展基金,则能基本保证资金链条良性循环。虽然大部分批发商对资金链条上的各项数字都守口如瓶,但他们普遍反映2004年的资金链条绷得很紧。京津 豫几家图书发行所及批销中心皆表示,虽然资金周转较民营灵活,但利润中是包含了教材教辅发行、房租与税收减免等制度性优惠的。浙江一家民营图书批发商的老 板告诉记者,现在的图书批发利润普遍在5到8个百分点之间,很难超过10个点,而利润的70%左右都用在房租上了。天林华翰图书发行有限公司总经理李岿表 示,去年的批发毛利达到11个点,外加零售利润的36个点。即便这样,也只是基本收回成本。

下游回款望眼欲穿

批发商现金流短缺,普遍表现在将收来款项支付成本开支外,无余钱还出版社书款。而下游回款不及时被批发商认为是资金紧绷的最直接原因。北京鹏飞 一力图书有限公司经理贺鹏飞告诉记者,他们有4位业务人员专门为客户提供新书铺货、老书补货、退货的上门服务,同时负责应收账款的跟催,其中回款对业务员 来说是最费精力的一块。广州学而优书店总经理陈定方分析了零售店拖欠回款的三种情况:一是出版社的一些书要求现款发货到批发商,而批发商现款给出版社后, 却不能从零售店拿到款;二是上游的账期已到,但下游不给回款,加重中间批发商压力,导致不能继续从上游进别的书,此时,中间商往往根据上游供应商在自己店 里位置的轻重缓急,拆东墙,补西墙,挪用别的出版社的款项。三是上游虽然不要求现款,但下游并不按时回款。

零售商拖欠书款的原因,多数批发商认为首先与书的品种质量有关,其次自然是零售店自身经营不善或将钱挪做他用。陈定方告诉记者,2004年,一个客 户用各种理由拖款,经调查方知他们拿钱去买了两块地!另外,还有可能下家因为种种原因倒闭而致中间商收不到款。陈定方经理所认识的一个图书批发商一直在给 一家超市供货,这家超市共有24家分店,但2004年底超市倒闭后,欠这家批发商的100来万元也就没有追回来的可能了。

虽然很多批发商对零售经营的种种艰难予以无限理解,但又无可奈何。北京鹏飞一力图书有限公司总经理贺鹏飞表示,惟一的办法,便是提高向零售商收现款 的比例,如天林华翰目前的批发总量中已有30%的现款,一力则要求80%的零售店付现款。此外只好考眼力,选择那些发展已臻成熟、经营状况良好的零售店进 行合作。

对于批发来讲,除了应收账款,几乎没有任何收入来源。一些出版社对批发商专心于图书批销业务,不能有其他产业的选择标准也使他们在发展其他业务 时小心翼翼。李岿表示,去年天林与零售卖场合作销售相关产品,从中拿提成,并收取相当管理费用,其收入虽可抵消部分房租,但这些业务所占比例很微小。

对上游供应商的四大质疑

受访的批发商们认为,上游供应商是造成其资金紧张的重要原因,并向其提出四点质疑。

其一:不合理的折扣与账期——利润在哪里?据业内资深人士指出,在计划经济下的征订包销时代,账期有明文规定,一般为一周至半个月,接近现款结算。 批发商发货给零售商则实行三联并举,其中一联专给财务,见联回款。而购销形式改变后,出版社之间竞争激烈,多头发货,图书逐渐市场化后,政府不再有相关规 定与政策,整个市场陷入无序状态。目前,多数新华书店发行所或批销中心一般是先书后款(账期也是三个月),而对民营则一般要求先付50%的书款。批发商们 普遍反映,三个月账期与他们对下游的一样,这几乎是所有批发商感觉到最不公平与最困惑的。

陈定方感慨,去年年末她曾访台湾,他们的图书退货率虽高达50%上下,但其批发(发行)秩序相当规范,批发商假如五五折拿过来的货,往往七零折配 送,中间可有15个折扣点的利润。而在大陆,出版社如今给经销商的折扣与给零售店的几乎没有区别。她告诉记者,曾经有一家出版社六五折给学而优发货,他们 原本七零折批发,其实这样批最多也只能保本。没想到出版社后来又给另外两三家批发商供货,这几家批发商都分别从六九折起批,后来更降至六八折批给零售店, 学而优最后也只能六八折批。跟出版社提意见,他们还振振有辞:你都赚三个点了,还不够啊!但是这三个点只是毛利,连付房租、水电、人工、税费都不够 的,我们拿什么去跟客户做服务?怎么样去做营销?怎么样去做发展?李岿进一步指出,图书批发商要有足够的利润空间,出版社所给的折扣应比给零售店的至少 低8个点;另外,因为批发商对下游的账期是乱的,混合的,而上游账期是一笔的,因此上游给批发商的账期一定要超过零售店一半以上,最好在180天以上。

其二:多方代理——优势在哪里?陈定方与李岿一致认为,上游供应实行多头代理,下游零售店自然在各家比折扣,对中间商不忠诚,中间商的基本利润就很 难保证。要做到忠诚,就必须实现产品在一个区域的惟一性,即独家代理。陈定方还指出,多头代理产生的一个严重后果,即一些零售店的心态扭曲,老想直接从出 版商处进货,例如学而优在向一个长期客户推荐一套定价200元的书时,他们没要,却接着在一次订货会上直接向出版商现金要300套。出版商告知货已发给学 而优,他们到学而优拿书时却只拿了六套,而学而优给他们的折扣只加了五个点而已,外加三个月账期。

其三:简单收付款——银行杠杆在哪里?当前,图书行业包括上游对资本运作不了解,多数实行简单收付款,而没有想到借用银行等其他杠杆。李岿告诉记 者,银行对天林虽然高度支持,他们在银行有9000万贷款,但目前使用的不到1500万。原因是上游对民营批发商万一倒了怎么办心生重重疑虑,质疑银 行也质疑下游客户。

此外,供应商与批发商的业务沟通也常令后者苦恼,李岿举例说,去年天林搞签名售书的活动少,出版社都不愿意合作,结果一流作者一个没来。我们今年不扩展业务了,只压缩业务。既然没有人配合,我们索性求稳。

其四:合同缺席——信用保障在哪里?受访的批发商与下游普遍都签有合同,天林华翰与下游客户的合同率高达93%,北京鹏飞一力图书有限公司在三年 前,凡有账期的客户,包括国林风、万圣等信誉较好的书店,都要求签定合同。而他们表示,与出版社则基本没有合同。陈定方指出,在与上下游的合作中,合同相 当重要,尤其在出现问题的时候。遇到出版社有关口需要过,比如年底的业务员考核时要求提前回款,学而优通常都表示理解。但一旦这样的情况过多,他们也很为 难,即使想帮也心有余而力不足。李岿跟记者讲起天林原来跟某出版社业务员说好可以退货,但退货时,新的业务员推说过去的事他一概不知。李岿继而认为,图书 行业应该多向同行学习,例如买手机或电脑,在支付现金的同时都有协议,例如对产品质量保修一年。而在行业内,给合同的反而成了笑话。上游发货连确认函都不 来,而由第三方物流给确认,账期则是想起来了半年,有的三个月,想不起来的一年都有。

我们也在自我完善

受访的批发商皆表示,中间商要实现资金流的良性循环,与上中下游都有联系。导致批发商的资金链条缺口,上中下游都要担其责任。陈定方认为,很多中间 商没有很努力做建设,还是传统的销售方式,没有上下游管理,而中间商必须首先建设好网络,搞好售后服务,做好机制管理,而非一味抱怨上下游,我们也在自 我完善

首先,发展规模应与资金配备及人力资源安排成正比,忌心存侥幸。一旦过度膨胀,库存增多,资金周转率不高,便出现回款压力。随着图书批发商渠道层次 的变化以及其经营能力的变化,其获得的利润率可能要高于其简单批发模式之前,因此很多批发商纷纷考虑扩大发展规模,或大规模发展零售。一力图书公司就表 示,目前上下游资金流比较畅通的原因之一,便是对下游有两种销售模式,除走账期的客户外,传统的门市销售基本以现款结算为主,客户数多,但单客户销售额不 高,这部分大约占销售额的50%强,对现金流有很大帮助。一个二级市场的图书批发商告诉记者,他们在2000年的年批发总额接近于2000万元,但纯粹批 发的中间利润比较低。自从2002年在当地市场开了一家投资面积近1000平米的大型零售店后,2003年的销售额为182万元,年纯利润在25万元左 右。2003年,他在邻近区域又投资了8家零售店,零售店的面积在40~80平方米,每店配3人,平均每家店的销售额为1000元。而其2003年在当地 市场的批发总额只达到900万。虽然该批发商的销售额降低幅度较大,费用也增长了不少,但其利润率得到了增长,盈利水平提高了。

但这样做的市场风险极大,李岿告诉记者,一位房地产商愿意免费为天林提供6000平米的场地,但因为免房租只是一两年,若大面积,装修、管理、人员等成本都耗费巨大。计算过后,天林至今不敢妄动。

其次,对下游的管理与规范。陈定方介绍,学而优正在完善自己的收款机制与合同机制,目前有专门负责收款的人员,队伍建设一直还在加强。

第三,加强物流建设。贺鹏飞认为,物流是批发商为上下游提供的最根本的服务。物流若跟不上,商流自然滞后,资金流的周转速度可想而知。目前业内已经 出现铺货不够迅速,加货不够及时,退货处理滞后等对上下游服务不到位之处。2005年,北京鹏飞一力图书有限公司的重点就是提升物流机能,目前已经投了一 二百万在双桥建了一处3000多平米的物流中心,可以为上游出版商代管物流。公司计划2005年3月搬迁。他同时强调,公司要提升的不是库房的面积,而是 精细的管理和配套的系统。

第四,控制库存规模。保证库存结构的合理,也是改善资金流的一种手段。贺鹏飞介绍,一力2004年的库存是800万实洋左右,在同类规模的批发商中算低的。

最后,提升对下游客户的服务水准,让零售店自愿不拖欠付款。批发商除了要保证品种的竞争力,还要不断提升服务的质量,帮助零售店赚钱。如一力公司的业务人员会主动协助客户做商品推广和安排一些促销活动。



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